STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ: CARACTERISTICI, TIPURI ȘI ELEMENTE - DUDAS - 2025

O structură organizațională sau un model organizațional este unul care definește o companie prin cadrul referențial, care include linii de autoritate, comunicări, îndatoriri și alocarea resurselor. Determină modul în care activitățile (atribuirea sarcinilor, coordonarea și supravegherea) sunt direcționate către atingerea obiectivelor.

Organizațiile trebuie să fie eficiente, flexibile și inovatoare pentru a obține un avantaj competitiv durabil. Structura organizațională poate fi de asemenea gândită ca fereastra de vizionare sau perspectiva prin care indivizii își văd organizația și mediul.

O organizație poate fi structurată în mai multe moduri diferite, în funcție de obiectivele sale. Structura unei organizații va determina modalitățile de funcționare și funcționare a acesteia. Modelul organizațional permite atribuirea explicită a responsabilităților pentru îndeplinirea diferitelor funcții și procese către diferite entități.

Aceste entități pot fi o sucursală, un departament, o echipă de lucru sau o persoană fizică. Structura organizațională afectează acțiunea organizațională, oferind platforma pe care se bazează sarcinile standardizate și procedurile de operare.

De asemenea, stabilește ce indivizi pot participa la procesele de luare a deciziilor și, prin urmare, în ce măsură punctele lor de vedere vor modela acțiunile care urmează să fie realizate de organizație. Acest model este determinat de obiectivele organizației și servește ca context în care procesele operează și fac afaceri.

Modelul ideal depinde de natura afacerii și de provocările cu care se confruntă. La rândul său, modelul determină numărul de angajați necesari și setul de abilități necesare. Liderii de afaceri examinează regulat modelul organizației pentru a se asigura că acesta susține obiectivele și misiunea strategică a acestora.

De asemenea, ei au grijă ca procesele să corespundă standardelor industriei. Ei controlează că respectă cerințele muncii, siguranței, sănătății și altor cerințe.

Caracteristici generale

Pentru a funcționa eficient, o afacere are nevoie de un sistem formal de luare a deciziilor, de comunicare și de finalizare a sarcinilor, în concordanță cu nevoile companiei.

Structura definită și documentată

Fiecare structură a companiei trebuie să aibă un cadru stabilit care să definească ierarhia. Structura ar trebui să definească în mod clar fiecare loc de muncă, precizând explicit funcția respectivului loc de muncă, sfera de aplicare și conducerea superioară la care se referă rolul.

Ar trebui să fie bine documentat și ușor accesibil pentru toți angajații, pentru a evita ca oamenii să se confunde cu privire la sarcinile și rolurile lor sau să petreacă timp pentru sarcini care nu le sunt la îndemână.

Comunicare

O structură organizatorică bună va avea o ierarhie de comunicare care stabilește modul în care personalul comunică între ei în situații diferite.

Acesta va descrie modul în care sarcinile sunt delegate și comunicate angajaților, modul în care angajații își actualizează managementul cu privire la sarcini și cum raportează sau depun reclamații cu privire la probleme.

O structură ideală de comunicare va avea un lanț de comandă documentat pentru a ghida angajații în interacțiunile lor zilnice.

O structură de comunicare clară permite conducerii să îmbunătățească interacțiunile în companie.

Viziune clară

Fiecare companie trebuie să aibă o viziune. Servește ca bază pentru stabilirea obiectivelor și obiectivelor companiei.

Trebuie să definiți în mod clar ceea ce stabiliți, ce doriți să obțineți și limitele dvs. morale și etice. Viziunea trebuie să fie concisă și să ofere direcție pentru afacere. Structura organizațională trebuie creată pe baza viziunii companiei.

Departmentalization

Departamentalizarea specifică modul în care o companie grupează diferite fragmente din organizația sa. De exemplu, un model organizațional funcțional grupează locuri de muncă în funcție, cum ar fi vânzări, marketing, producție și servicii pentru clienți.

O organizație divizională este grupată în funcție de geografie, cum ar fi o regiune de est și de vest. Alte forme de departamentare includ departamentarea de către client, produs sau piață.

Specializarea locurilor de muncă

Specializarea muncii, cunoscută și sub denumirea de diviziune a muncii, este nivelul la care sarcinile specifice din cadrul unei companii sunt împărțite în locuri de muncă individuale.

Când specializarea locului de muncă este extinsă, o companie poate atribui unei persoane o sarcină ca parte a unui proiect mai mare. Acest tip de mediu creează adesea sarcini mai mici și mai repetitive.

Ierarhia autorității

Numit și lanț de comandă, se referă la linia de autoritate a unei organizații, în detaliu cine raportează cui.

În raport cu ierarhia de autoritate este domeniul de control. Se referă la numărul de persoane dependente de care managerii au autoritate.

Centralizare și descentralizare

Structurile organizaționale descentralizate difuzează responsabilitățile de luare a deciziilor între managerii de nivel inferior și unii angajați care nu sunt de conducere.

Pe de altă parte, un model organizațional centralizat păstrează controlul și responsabilitățile de luare a deciziilor aproape de vârful companiei.

Cu toate acestea, dacă o organizație este centralizată sau descentralizată poate depinde de diverse elemente, cum ar fi numărul de niveluri ierarhice pe care compania le are sau gradul în care o companie este dispersată geografic.

Tipuri

Organizare simplă sau de afaceri

O organizație simplă are o structură organizațională flexibilă, condusă în general de antreprenori cu o mentalitate antreprenorială. Companiile startup, gestionate de proprietarii lor, exemplifică acest tip de organizație.

Idealurile, energia și entuziasmul anticipat sunt atuuri. Posibilele dezavantaje sau riscuri sunt o structură limitată, disciplină slabă în sarcină, ineficiență în controlul managementului dacă nu se pune accent pe definirea proceselor de muncă.

Acest tip de organizație are o structură simplă și plană. Este format dintr-o unitate mare cu unul sau câțiva manageri. Organizația este relativ informală și nestructurată.

Atunci când companiile mari se confruntă cu condiții ostile, acestea pot reveni la această structură pentru a menține un control strans din partea de sus.

Cu toate acestea, pe măsură ce organizațiile cresc, această structură poate fi inadecvată, deoarece factorii de decizie pot deveni atât de copleșiți încât încep să ia decizii slabe.

Organizarea de utilaje (birocratice)

Henry Mintzberg a numit o organizație extrem de birocratică o „mașină”. Agențiile guvernamentale și alte tipuri de corporații mari întruchipează acest stil.

Organizarea utilajelor este definită prin standardizarea sa. Lucrarea este foarte formalizată, există multe proceduri, luarea deciziilor este centralizată, iar sarcinile sunt grupate pe departamente funcționale.

Locurile de muncă sunt clar definite; există un proces de planificare formală cu bugete și audituri, iar procedurile sunt revizuite în mod regulat pentru a verifica eficacitatea acestora.

Toate liniile funcționale se ridică la vârf, permițând managerilor de top să mențină controlul centralizat. Aceste organizații pot fi foarte eficiente.

Organizare profesională

Tipul organizației profesionale are un nivel similar de birocrație cu cel al mașinilor. Cu toate acestea, se caracterizează printr-un grad ridicat de cunoștințe profesionale.

Acești lucrători pregătiți tehnic au adesea abilități specializate și autonomie în activitatea lor. Aceasta permite o decizie mai descentralizată decât cea care prevalează în tipul de utilaje.

Diferența cheie cu organizațiile de mașini este că organizațiile profesionale depind de profesioniști extrem de pregătiți care solicită controlul asupra propriei munci.

Această structură este tipică atunci când organizația conține un număr mare de lucrători de cunoștințe. Acesta este motivul pentru care este frecvent în locuri precum universități, firme de contabilitate și case de avocatură.

Dezavantajul clar al structurii profesionale este lipsa controlului pe care îl pot avea directorii de vârf, deoarece autoritatea și puterea sunt distribuite prin ierarhie.

Organizare divizională

O structură divizională este comună în marile corporații cu mai multe unități de afaceri. Companiile își împart afacerile și produsele în divizii pentru a promova gestionarea specifică a fiecărei divizii.

Controlul centralizat este obișnuit în acest format, vicepreședinții diviziei supravegheând toate fațetele activității din cadrul diviziilor respective.

Acest tip de structură se va regăsi în organizații mari, mature, care au o varietate de mărci, produc o gamă largă de produse sau operează în diferite regiuni geografice.

Avantajul esențial al unei structuri divizate este faptul că permite administratorilor de linii să aibă mai mult control și responsabilitate decât într-o structură a mașinii.

Odată cu luarea deciziilor descentralizate, managementul central de top se poate concentra pe planurile strategice „globale”.

O slăbiciune majoră este duplicarea resurselor și activităților care însoțesc o structură divizională. Mai mult, diviziunile pot avea tendința de a intra în conflict, deoarece fiecare trebuie să concureze pentru resursele limitate alocate de sediul central.

Organizare inovatoare („adhocrație”)

În noile industrii, companiile trebuie să inoveze și să funcționeze pe o bază ad-hoc pentru a supraviețui. Avantajul clar al adhocracies este că mențin un fond de talente de bază. Oamenii pot fi atrasi din acest grup oricand pentru a rezolva problemele si a lucra intr-un mod extrem de flexibil.

Muncitorii trec adesea de la echipă la echipă pe măsură ce proiectele sunt finalizate și proiectele noi sunt dezvoltate. Adhocracies pot răspunde rapid la schimbări, reunind experți calificați capabili să facă față noilor provocări.

Pot fi multe conflicte atunci când puterea și autoritatea sunt ambigue. Trebuie să faceți față unor astfel de schimbări rapide este stresant pentru lucrători, îngreunând găsirea și păstrarea talentului.

element

Henry Mintzberg, în cartea sa Structura organizațiilor, a prezentat această diagramă ca o modalitate de a explica ce face o organizație:

Influența relativă a acestor elemente asupra celuilalt are un impact semnificativ asupra naturii organizației. Mintzberg afirmă că fiecare element va avea un mijloc preferat de coordonare.

De exemplu, vârful strategic va încerca să se coordoneze prin supraveghere directă și va fi deosebit de important în organizațiile mai mici cu structuri mai simple.

Linia de mijloc va căuta să standardizeze rezultatele, în timp ce tehnostructura va încerca să standardizeze procesele de lucru. Nucleul de operare va încerca să standardizeze abilitățile.

Modelul organizațional al lui Mintzberg ilustrează, de asemenea, un principiu important al structurii organizaționale: separarea managementului și a administrației.

Datorită acestei separări, persoanele care decid misiunea și direcția generală a organizației (cu excepția cazului în care este o organizație foarte mică) sunt diferite de cele care gestionează implementarea planurilor și controlul ulterior al operațiunilor pentru a se asigura că obiectivele sunt îndeplinite. .

Modelul organizațional Mintzberg, denumit și modelul cu cinci elemente al organizației Mintzberg, împarte compania în următoarele elemente de bază:

Vârful strategic

În vârful organizației se află un vârf strategic, al cărui obiectiv este să se asigure că organizația își îndeplinește misiunea și să gestioneze relația cu mediul său.

Managementul de vârf (vârful strategic) va stabili strategii și politici organizaționale pe termen lung, prin care obiectivele vor fi atinse.

Persoanele care alcătuiesc vârful - de exemplu, CEO - sunt responsabile de proprietari, agenții guvernamentale, sindicate, comunități etc.

Linia de mijloc

Sub vârf se află linia de mijloc, care este un grup de manageri intermediari responsabili de transformarea obiectivelor strategice generale și a planurilor apexului strategic în planuri de acțiuni operaționale detaliate.

Aceste planuri de acțiune operațională vor fi realizate de lucrători, specificând responsabilitățile manageriale pentru anumite sarcini și modul în care vor fi alocate resursele.

Acești manageri intermediari vor fi, de asemenea, responsabili de supravegherea activităților și de a lua măsuri pentru a se asigura că resursele sunt utilizate eficient și eficient pentru atingerea obiectivelor organizației.

Technostructure

Pe măsură ce organizațiile cresc și devin mai complexe, ele dezvoltă un grup separat de oameni cărora le pasă de cel mai bun mod de a face o muncă.

Aceștia specifică criteriile de ieșire (de exemplu, standardele de calitate) și se asigură că personalul are abilități adecvate (organizarea de programe de formare). Acest grup de analiști este menționat de Mintzberg drept tehnostructura.

Tehnostructura este alcătuită din persoane și echipe cheie care lucrează în funcții precum resurse umane, instruire, finanțe și planificare.

Mintzberg afirmă că aici există mai multe roluri. Analiștii decid cele mai bune metode de a finaliza lucrările și încearcă să standardizeze abilitățile. Planificatorii decid produsele și definesc cerințele de calitate.

Echipa de asistenta

Organizația adaugă și alte funcții administrative care furnizează servicii; de exemplu, consiliere juridică, relații publice, cantină etc. Acesta este personalul de asistență.

Personalul de sprijin lucrează în funcții precum cercetare și dezvoltare, relații publice și servicii juridice. Produsele sale nu contribuie direct la scopurile de bază ale organizației, dar activitățile sale contribuie la eficiența și eficacitatea apexului strategic, a liniei de mijloc și a nucleului de operare.

Nucleu de operare

În cele din urmă, în partea de jos a organizației este nucleul operațional. Acestea sunt persoanele care fac munca de bază pentru producerea produselor sau furnizarea serviciilor.

Referințe

1. Diane Chinn (2018). Ce este un model organizațional? Întreprinderi mici - Chron. Luat de la: smallbusiness.chron.com.
2. Rick Suttle (2018). Modele de structură organizațională. Întreprinderi mici - Chron. Luat de la: smallbusiness.chron.com.
3. Wikipedia, enciclopedia gratuită (2018). Structura organizationala. Preluat de la: en.wikipedia.org.
4. Erik Devaney (2018). Pro și contra a 7 structuri organizaționale populare. HubSpot. Luate de pe: blog.hubspot.com.
5. Echipa Mind Tools Content (2018). Configurațiile organizaționale ale lui Mintzberg. Instrumente pentru minte. Luat de la: mindtools.com.
6. Open Learn (2016). Care sunt cele cinci componente ale unei organizații Mintzberg? Ghidul de un minut. Luat de la: open.edu.
7. Neil Kokemuller (2018). Cele cinci tipuri de structuri organizaționale ale lui Mintzberg. Întreprinderi mici - Chron. smallbusiness.chron.com.
8. Acca (2016). TEORIA MINTZBERGULUI PRIVIND ORGANIZAȚII. Acca gândește-te înainte. Luat de la: accaglobal.com.
9. Matthew Schieltz (2018). Forme și caracteristici ale unei structuri organizaționale. Întreprinderi mici - Chron. smallbusiness.chron.com.